1、閃電倉(cāng)是什么？

用戶在美團(tuán)App/便利店下，可以購(gòu)買便利店、雜貨鋪等的商品，商家是周邊5公里范圍內(nèi)線下的便利店、雜貨鋪、閃電倉(cāng)等，通過(guò)騎手配送，30分鐘送達(dá)給用戶。

閃電倉(cāng)是為了滿足這種消費(fèi)需求，而由美團(tuán)主導(dǎo)、組織一幫供應(yīng)商在線下不適合開店的位置開倉(cāng)供貨。即，便利店、雜貨鋪等都是已有的門店，大部分依賴于線下生意，閃電倉(cāng)是新開的倉(cāng)庫(kù)（不是門店），絕大部分依賴于線上生意。

(資料圖片僅供參考)

2015年的時(shí)候，餐飲行業(yè)剛開始盛行外賣，隨后興起了開純外賣店，即在車庫(kù)、居民樓等位置較差，不適合開店的位置開純外賣店（也可以說(shuō)是倉(cāng)）。閃電倉(cāng)就是當(dāng)年的純外賣店，只是商品品類從餐飲換到了便利店和雜貨鋪。

閃電倉(cāng)是閃購(gòu)下面的流量支撐項(xiàng)目，并不是獨(dú)立的項(xiàng)目，是閃購(gòu)業(yè)務(wù)供應(yīng)端的優(yōu)化和補(bǔ)充。即，從商家來(lái)看，原來(lái)是線下已有的門店，現(xiàn)在是新開設(shè)的倉(cāng)庫(kù)。從商品來(lái)看，原來(lái)是快消品和消費(fèi)品為主，例如水飲乳、零食等，現(xiàn)在是快消+消費(fèi)+耐用品。

2、美團(tuán)為什么要組織閃電倉(cāng)來(lái)供給？

閃購(gòu)或即時(shí)零售的供給都是由線下當(dāng)?shù)氐纳虘籼峁┑?，例如大型連鎖商超、便利店，也有個(gè)體雜貨鋪、便利店等。全國(guó)性的連鎖商超，例如大潤(rùn)發(fā)、永輝、沃爾瑪?shù)扰c阿里京東等巨頭有深入合作，很難與美團(tuán)合作。

個(gè)體雜貨鋪、便利店等門店雖然多，但是極度分散，而且個(gè)體力量弱，意識(shí)差，能力差，與平臺(tái)的配合度和投入差。

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，因?yàn)閭€(gè)體店鋪老板不懂互聯(lián)網(wǎng)，常年做線下本地生意，平臺(tái)說(shuō)服他上線是比較難的，類似于7年前說(shuō)服餐飲商家上線外賣一樣。

即時(shí)人家愿意上線，他們也不愿意投入做活動(dòng)，培養(yǎng)用戶，即使愿意投入也不懂線上運(yùn)營(yíng)，線上用戶的購(gòu)物習(xí)慣、選品都與線下有一定的差異，個(gè)體戶要想克服重重困難，才能成為合格的即時(shí)零售的供應(yīng)者。

很顯然，這個(gè)難度不小。因此，閃電倉(cāng)就是為了克服這些困難而產(chǎn)生的。

例如，閃電倉(cāng)加盟商普遍需要砸?guī)资f(wàn)幾百萬(wàn)，資金能力就比個(gè)體戶強(qiáng)得多。這些人大多從事過(guò)線上業(yè)務(wù)，懂互聯(lián)網(wǎng)玩法、用戶和運(yùn)營(yíng)，愿意嘗試新事物，與平臺(tái)的合作度高。他們一般從事多個(gè)新興行業(yè)或項(xiàng)目，思維活躍，創(chuàng)新實(shí)踐能力強(qiáng)。

所以，美團(tuán)閃電倉(cāng)是為了補(bǔ)充美團(tuán)閃購(gòu)業(yè)務(wù)的供給端的不足。

上述內(nèi)容僅是供給端的商戶素質(zhì)，商品品類、SKU、經(jīng)營(yíng)效率和規(guī)模性等因素也是美團(tuán)開閃電倉(cāng)的重要原因，再次不展開描述。

3、平臺(tái)對(duì)閃電倉(cāng)的定位

閃電倉(cāng)在美團(tuán)內(nèi)部的提法是對(duì)標(biāo)淘寶店，利用實(shí)體倉(cāng)庫(kù)+騎手配送的方式，滿足需求比較迫切、價(jià)格敏感度不高的用戶。最重要的特點(diǎn)是需求迫切的商品和場(chǎng)景，性價(jià)比暫且不是閃電倉(cāng)的目標(biāo)（甚至不是閃購(gòu)的目標(biāo)）。

往大往好的地方來(lái)說(shuō)，閃電倉(cāng)對(duì)標(biāo)淘寶店，這是個(gè)萬(wàn)億級(jí)別，涵蓋萬(wàn)物的目標(biāo)。往小往壞的地方來(lái)說(shuō)，如果基本調(diào)性不能從需求急迫轉(zhuǎn)移到性價(jià)比，如果商品品類不能涵蓋大部分商品，那么這個(gè)定位或?qū)?biāo)是不切實(shí)際的。

只能說(shuō)定位很好，但是實(shí)現(xiàn)的過(guò)程是非常復(fù)雜的，大家需要理性看待這個(gè)目標(biāo)。

4、閃電倉(cāng)的階段性

當(dāng)前的媒體、美團(tuán)、閃電倉(cāng)加盟商普遍的感受是供不應(yīng)求，增長(zhǎng)迅速，盈利較好，但是這個(gè)特征會(huì)長(zhǎng)期持續(xù)嗎？它的內(nèi)在原因是什么？下一個(gè)階段的特征是什么？?jī)?nèi)在原因是什么呢？

階段一：供不應(yīng)求與快速開倉(cāng)

美團(tuán)外賣每天約有4500萬(wàn)單，美團(tuán)月活約1.2-1.6億人，在這么大體量、用戶高度重合的情況下，當(dāng)前用供不應(yīng)求來(lái)描述閃電倉(cāng)項(xiàng)目是非常自然的。

為什么要提美團(tuán)外賣呢？

早在15年前后就有餐飲外賣的用戶有百貨外賣的需求了，這個(gè)需求是隨著餐飲外賣一起的，只是美團(tuán)外賣主做餐飲，百貨外賣一直處于小打小鬧的處境，沒(méi)有放開，因?yàn)樾枨髣傂愿?、難度更大。

到2020年前后，美團(tuán)閃購(gòu)業(yè)務(wù)達(dá)到百億規(guī)模，當(dāng)閃購(gòu)遇到線下大商超供給被壟斷，小門店配合意愿不高、運(yùn)營(yíng)難度大等問(wèn)題時(shí)，閃電倉(cāng)作為緩解供給不足的手段被提出來(lái)了。

從發(fā)展歷史來(lái)看，閃購(gòu)業(yè)務(wù)是在餐飲外賣的邏輯之下的，閃電倉(cāng)業(yè)務(wù)又是閃購(gòu)業(yè)務(wù)下的一種供給形式。所以閃購(gòu)業(yè)務(wù)的天花板必然是外賣和閃購(gòu)業(yè)務(wù)。在當(dāng)前龐大的餐飲外賣的流量下，閃電倉(cāng)業(yè)務(wù)每年才不到50億GMV的流水，當(dāng)然增速是非?？斓?，是供不應(yīng)求的。

當(dāng)前主要的省會(huì)城市和部分地級(jí)市已經(jīng)開設(shè)了閃電倉(cāng)，但是省會(huì)城市的閃電倉(cāng)只有數(shù)十個(gè)，地級(jí)市只有不到十個(gè)，未來(lái)還有至少3倍的開店空間。

如果順利，這個(gè)階段在2023年底左右結(jié)束。

這個(gè)時(shí)期的閃電倉(cāng)加盟商生意的特點(diǎn)是弱規(guī)模效應(yīng)、弱本地化、弱經(jīng)營(yíng)、高增長(zhǎng)、高毛利凈利，是野蠻生長(zhǎng)，開拓市場(chǎng)，形成能力的重要時(shí)期。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是藍(lán)海市場(chǎng)，吃市場(chǎng)紅利。

階段二：確定商品品類、SKU數(shù)量和經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍

閃電倉(cāng)的高毛利的重要來(lái)源是非食品類，即用食品的平價(jià)或低價(jià)吸引用戶，用非食的高價(jià)格獲得高利潤(rùn)。兩部分商品品類的邊界尚未完全確定，擴(kuò)大兩類商品的空間能夠?qū)φw規(guī)模和毛利提升大有幫助。

有足夠多的平價(jià)或低價(jià)食品品類吸引用戶進(jìn)來(lái)，還要有足夠多的非食品類獲取利潤(rùn)維持經(jīng)營(yíng)。非食品類非常場(chǎng)景化，取決于時(shí)間、天氣、地段、趨勢(shì)等等因素，是經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。

SKU數(shù)量明顯決定了閃電倉(cāng)的規(guī)模天花板，未來(lái)的SKU數(shù)量也是個(gè)未知數(shù)。但是有一個(gè)結(jié)論是閃電倉(cāng)的SKU數(shù)量取決于SKU的周轉(zhuǎn)效率，就像便利店或者商超的SKU數(shù)量是取決于SKU的周轉(zhuǎn)率一樣。

閃電倉(cāng)的SKU周轉(zhuǎn)效率可以低于便利店和商超，主要原因是單SKU周轉(zhuǎn)率下的費(fèi)用占比以及毛利要好于便利店和商超，所以對(duì)低周轉(zhuǎn)的SKU有較好的容忍度。按照估算來(lái)看，單閃電倉(cāng)的SKU可破萬(wàn)。

這個(gè)階段就是要確定標(biāo)準(zhǔn)的SKU數(shù)量、品類、周轉(zhuǎn)效率和經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍等內(nèi)容。

這個(gè)時(shí)期從現(xiàn)在已經(jīng)開始，與第一階段疊加在一起，它持續(xù)的時(shí)間與第一階段差不多，大概在2023年末結(jié)束。

這個(gè)時(shí)期加盟商的生意的特點(diǎn)是向規(guī)模效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)效應(yīng)、穩(wěn)定發(fā)展、高毛利趨緩。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是從藍(lán)海向紅海過(guò)渡的階段。

階段三：從便捷性到性價(jià)比

當(dāng)前的閃電倉(cāng)是沒(méi)有性價(jià)比可言的，不屬于居家過(guò)日子的人的消費(fèi)，人群、消費(fèi)場(chǎng)景、商品結(jié)構(gòu)都是如此。這必然會(huì)限制閃電倉(cāng)的體量。

閃電倉(cāng)如果想邁上千億級(jí)別的臺(tái)階，必然面臨的是“從便捷性到性價(jià)比”，即在考慮配送服務(wù)成本的情況下，閃電倉(cāng)的價(jià)格具有吸引力，可以比線下店更貴，但主要是因?yàn)榕渌统杀举F，用戶用金錢換時(shí)間，實(shí)際的商品價(jià)格并不比線下店貴。

這里需要做到的是1、顯著增加閃電倉(cāng)密度，依靠閃電倉(cāng)加盟商的效率提升和競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)省出效益反哺給用戶。

這個(gè)時(shí)候的閃電倉(cāng)加盟商的競(jìng)爭(zhēng)壓力大，掙錢效應(yīng)減弱，但是規(guī)模會(huì)增加。強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者無(wú)法進(jìn)入市場(chǎng)。閃電倉(cāng)加盟商的競(jìng)爭(zhēng)力趨向于規(guī)模、本地化、經(jīng)營(yíng)效率。閃電倉(cāng)生意更像本地連鎖零售的生意。

當(dāng)閃電倉(cāng)的毛利和效率與比本地零售更優(yōu)的時(shí)候，供給開始拉動(dòng)需求，引來(lái)新的流量，閃電倉(cāng)項(xiàng)目進(jìn)入數(shù)千億級(jí)別的賽道。

擴(kuò)充商品品類，因?yàn)橄M(fèi)門檻降低，消費(fèi)人群不同，更多高頻使用的商品進(jìn)入采購(gòu)范圍。

當(dāng)然，第三階段不一定能達(dá)到，需要繼續(xù)論證閃電倉(cāng)能否比當(dāng)前的個(gè)體門店供應(yīng)更加有效。這里就不繼續(xù)展開了。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，第一階段是在美團(tuán)外賣的流量下自然溢出的紅利，是供不應(yīng)求，是高溢價(jià)的階段。第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上深化、固化需求。第三階段是供給優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)優(yōu)化，當(dāng)達(dá)到線下的經(jīng)營(yíng)效率后驅(qū)動(dòng)流量，形成新的供需關(guān)系。

5、閃電倉(cāng)的規(guī)模

上面說(shuō)到閃電倉(cāng)分三個(gè)階段，每個(gè)階段的閃電倉(cāng)規(guī)模是不一樣的。因?yàn)楣俜?、第三方都沒(méi)有設(shè)想過(guò)第三階段的情況，預(yù)估第三階段的規(guī)模是沒(méi)意義的，本文重點(diǎn)討論一下第一二階段下，閃電倉(cāng)的規(guī)模上限。

規(guī)模是由需求和供給兩方面組成的，例如商家供給一條黃瓜，用戶才能購(gòu)買一條黃瓜，所以，可以從用戶或者需求側(cè)來(lái)估計(jì)規(guī)模，也可以從供給側(cè)來(lái)估計(jì)規(guī)模。

第一二階段是供不應(yīng)求的階段，即，規(guī)模取決于有多少供給，所以從供給側(cè)來(lái)估計(jì)規(guī)模是更準(zhǔn)確的。

全國(guó)連鎖商超的規(guī)模約3000-5000億，不包括各地分散的中小型商超。一般而言，方圓5公里范圍內(nèi)至少有1個(gè)中大型連鎖超市，SKU大約是2萬(wàn)個(gè)。

商超的品類更加暢銷，對(duì)規(guī)模影響更大，例如商超的生鮮+米面糧油+酒水能占到50%+的銷量，閃電倉(cāng)也有這些品類，但是銷量只占到10%左右。也就是說(shuō)，相同的SKU，閃電倉(cāng)的SKU銷量更差一些。

一般來(lái)說(shuō)，閃電倉(cāng)的品類主要是食品+非食（耐用品），導(dǎo)致相同的SKU數(shù)，銷售規(guī)模更低。從具體數(shù)據(jù)來(lái)看，相同的SKU數(shù)下，閃電倉(cāng)SKU銷售規(guī)模是商超的1/5。

所以，大型連鎖商超提供2萬(wàn)SKU，是閃電倉(cāng)的2倍，商超在相同SKU數(shù)下的銷售規(guī)模是閃電倉(cāng)的5倍，所以閃電倉(cāng)的規(guī)模是全國(guó)連鎖商超的1/10，即300-500億之間。

當(dāng)然，SKU數(shù)量，品類范圍，單SKU銷售規(guī)模都會(huì)優(yōu)化，但是從目前的實(shí)踐和平臺(tái)的計(jì)劃來(lái)看，在未來(lái)1-2年內(nèi)是無(wú)法解決的。即如果不進(jìn)入第三階段，上述優(yōu)化都不會(huì)將閃電倉(cāng)規(guī)模帶上數(shù)千億的臺(tái)階，只能在千億規(guī)模以內(nèi)。

可能大家會(huì)質(zhì)疑為什么比較對(duì)象是全國(guó)連鎖商超，而不是全商超行業(yè)，比較標(biāo)準(zhǔn)為什么是SKU而不是其他，因?yàn)槠鶈?wèn)題，在此就不展開解釋了。

第二種評(píng)估方法是以美團(tuán)閃購(gòu)為參考對(duì)象。

美團(tuán)內(nèi)部和投資機(jī)構(gòu)普遍預(yù)計(jì)即時(shí)零售業(yè)務(wù)有萬(wàn)億規(guī)模，閃購(gòu)業(yè)務(wù)未來(lái)要達(dá)到4000億。上文分析了閃電倉(cāng)是閃購(gòu)的一部分，那么會(huì)占多少比例呢？還是用SKU來(lái)評(píng)估。

閃購(gòu)（除閃電倉(cāng)外）是靠本地已有的店鋪提供的供給，店鋪形式、商品品類、SKU數(shù)量要遠(yuǎn)高于閃電倉(cāng)。例如閃購(gòu)可以賣鮮花，蛋糕等等，閃電倉(cāng)是做不到的。

即使都是賣百貨，方圓5公里范圍內(nèi)的本地店鋪數(shù)量是遠(yuǎn)高于閃電倉(cāng)的，SKU數(shù)量必然是比閃電倉(cāng)高不少。粗略預(yù)計(jì)，閃購(gòu)的SKU數(shù)量是10萬(wàn)級(jí)別。

如果閃購(gòu)10萬(wàn)級(jí)別的SKU能創(chuàng)造4千億級(jí)別的規(guī)模，那么閃電倉(cāng)1萬(wàn)級(jí)別的SKU創(chuàng)造400億+級(jí)別的規(guī)模也是合理的。閃電倉(cāng)能不能創(chuàng)造1千億以上的規(guī)模呢？如果做到1千億以上，也就意味著用10%的SKU數(shù)量，做到了25%+的銷量。

前文已經(jīng)分析過(guò)，閃電倉(cāng)的品類、SKU銷售規(guī)模是弱于商超的，也是弱于便利店、雜貨鋪的，所以，我認(rèn)為閃電倉(cāng)用10%的SKU至多能做到20%的銷量，更可能的情況是只能做到10%的銷量，即400億。

第三種評(píng)估方法是美團(tuán)閃電倉(cāng)官方的預(yù)測(cè)。

美團(tuán)閃電倉(cāng)官方宣傳“未來(lái)要培養(yǎng)10個(gè)10億級(jí)別的品牌商，100個(gè)億級(jí)別的品牌商，1000個(gè)千萬(wàn)級(jí)別的品牌商”。官方明確提到了3個(gè)百億級(jí)別的品牌商。如果再加上幾個(gè)數(shù)十億級(jí)別的品牌商，以及數(shù)千個(gè)百萬(wàn)級(jí)別的品牌商，官方預(yù)計(jì)有500-1000億的規(guī)模。

一般來(lái)說(shuō)，官方為了獲得內(nèi)部資源，并且獲取外部合作伙伴的信任，他們說(shuō)的話都是偏樂(lè)觀的?？傊?，閃電倉(cāng)規(guī)模是幾百億，一千億以內(nèi)。

綜上，我用3種方法評(píng)估閃電倉(cāng)的未來(lái)規(guī)模是500億左右，不會(huì)超過(guò)1000億。閃電倉(cāng)如果能進(jìn)入到第三階段，規(guī)模會(huì)達(dá)到數(shù)千億。至于閃電倉(cāng)能否達(dá)到第三階段，背后的邏輯和數(shù)據(jù)驗(yàn)證，因?yàn)槠脑?，在此不再展開，以后有機(jī)會(huì)單獨(dú)分享。

6、閃電倉(cāng)與京東、餓了么的到家業(yè)務(wù)的關(guān)系

如果閃電倉(cāng)進(jìn)行到第三階段，與到家業(yè)務(wù)就高度類似，否則的話，兩者是形似而神不似。例如，兩者都是在巨頭平臺(tái)上獲取流量，超市/倉(cāng)進(jìn)行供貨，第三方騎手送貨到家，這就是形似。但是當(dāng)前的商品結(jié)構(gòu)、用戶結(jié)構(gòu)、毛利凈利水平相差甚大，這就是神不似。

具體的數(shù)據(jù)和分析就不在此展開，大家了解結(jié)論即可。

7、閃電倉(cāng)的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)程度

閃電倉(cāng)的競(jìng)爭(zhēng)是比較弱的，比社區(qū)團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)壓力要小一個(gè)量級(jí)。主要原因有兩個(gè)：

市場(chǎng)規(guī)模不夠大——閃電倉(cāng)的規(guī)模比社區(qū)團(tuán)購(gòu)小1-2個(gè)量級(jí)；

機(jī)會(huì)敞口比較小——社區(qū)團(tuán)購(gòu)當(dāng)時(shí)只有創(chuàng)業(yè)公司做，沒(méi)有抵抗力，閃電倉(cāng)屬于即時(shí)零售，美團(tuán)、京東和阿里在用戶、地推、騎手資源、商家等要素上有長(zhǎng)期的積累，而且美團(tuán)處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位，想要撼動(dòng)別人不容易。

這里繼續(xù)解釋一下為什么閃電倉(cāng)紅利期（2021-2023）比社區(qū)團(tuán)購(gòu)紅利期要長(zhǎng)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的紅利從2020年中開始，到2021年中結(jié)束，賺錢效應(yīng)就很差了。最直接的原因是閃電倉(cāng)的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)壓力弱，如前文所述。社區(qū)團(tuán)購(gòu)有美團(tuán)、多多、阿里、滴滴、京東、興盛、十薈團(tuán)等等，競(jìng)爭(zhēng)壓力比閃電倉(cāng)大一個(gè)量級(jí)。

因?yàn)榧磿r(shí)零售領(lǐng)域缺乏激烈競(jìng)爭(zhēng)，肉是爛在鍋里的，可徐徐而圖之，大可不必一口吃成胖子，傷害身體。

8、閃電倉(cāng)的盈利性和入局時(shí)間窗口

因?yàn)楫?dāng)前處于供不應(yīng)求的階段，屬于項(xiàng)目紅利期，所以，閃電倉(cāng)當(dāng)前的普遍盈利的。按照行業(yè)內(nèi)的話來(lái)說(shuō)，3-6個(gè)月回本。

具體來(lái)說(shuō)，為什么閃電倉(cāng)能盈利呢？美團(tuán)是個(gè)月活1.5億的超級(jí)APP，外賣每日4500萬(wàn)單，閃電倉(cāng)每日訂單約30萬(wàn)單。在這種超級(jí)流量+用戶懶惰價(jià)格不敏感的背景下，閃電倉(cāng)怎么賣都行呀。

所以，閃電倉(cāng)當(dāng)前的毛利和凈利潤(rùn)率顯著高于商超和便利店。

閃電倉(cāng)整體盈利能力強(qiáng)的本質(zhì)愿意是閃電倉(cāng)發(fā)展的階段性因素，而不是因?yàn)榧用松虃€(gè)人能力強(qiáng)、供應(yīng)鏈強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)效率高。當(dāng)然，具體到單個(gè)倉(cāng)，后者的影響是顯著的。

前面說(shuō)過(guò)閃電倉(cāng)的盈利時(shí)間窗口或者說(shuō)適合入局的時(shí)間取決于閃電倉(cāng)的發(fā)展階段，如果閃電倉(cāng)只能發(fā)展到階段一和階段二，那么時(shí)間窗口還有1年多，到23年底就不適合大規(guī)模入局了。

如果閃電倉(cāng)能發(fā)展到階段三，那么時(shí)間窗口要延續(xù)到24年甚至到25年，之后就不適合小公司/個(gè)體大規(guī)模入局了。

盈利時(shí)間窗口結(jié)束之后，閃電倉(cāng)的盈利性和規(guī)模會(huì)怎么樣呢？我們私下再討論。

9、閃電倉(cāng)加盟需要解決的若干問(wèn)題

選址

選址決定了用戶量、用戶群、營(yíng)收、盈利性、未來(lái)擴(kuò)展性、選品和運(yùn)營(yíng)等，影響選址的因素有哪些，選址又是如何影響營(yíng)收、盈利性等指標(biāo)的。

資金

開第一個(gè)倉(cāng)的資金哪里來(lái)，未來(lái)開多個(gè)倉(cāng)的資金哪里來(lái)，如何在1年內(nèi)利用最少的資金開數(shù)十個(gè)倉(cāng)，擴(kuò)大規(guī)模形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人才儲(chǔ)備

任何做生意的人都想擴(kuò)大自己的規(guī)模，因此不斷的開新的閃電倉(cāng)是加盟商的一致追求，但是總部管理人才和站長(zhǎng)的人才問(wèn)題如何解決呢？

雖然閃電倉(cāng)比開店鋪簡(jiǎn)單一點(diǎn)，但是難度依然不小，對(duì)人才的需求是非常強(qiáng)的。開過(guò)店鋪的人都知道——沒(méi)有好的店長(zhǎng)就沒(méi)法繼續(xù)開店，閃電倉(cāng)也是一樣的。你該如何應(yīng)對(duì)這個(gè)難題呢？

供應(yīng)鏈

當(dāng)前屬于供不應(yīng)求的階段，還不沒(méi)有激烈的競(jìng)爭(zhēng)，不需要較強(qiáng)的供應(yīng)鏈，但是2023年之后，供應(yīng)鏈的好壞將決定利潤(rùn)的高低有無(wú)。除了擴(kuò)大規(guī)模，開新倉(cāng)，你能如何應(yīng)對(duì)呢？

線上運(yùn)營(yíng)

線上運(yùn)營(yíng)分為流量獲取、用戶運(yùn)營(yíng)、商品運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)。例如美團(tuán)外賣的流量策略是如何的，如何提高店鋪排名，如何命名和使用價(jià)格策略提高曝光獲取流量；如何吸引用戶下單，如何吸引用戶點(diǎn)評(píng)，如何將用戶轉(zhuǎn)化為私域用戶。

選品

閃電倉(cāng)有5000+個(gè)SKU，是便利店的2.5倍+，是夫妻店的3倍+，相當(dāng)于一個(gè)小型超市，商品如何構(gòu)成，流量品和利潤(rùn)品是哪些，如何跟蹤趨勢(shì)和流行來(lái)選品——因?yàn)殚W電倉(cāng)是滿足用戶的即時(shí)需求，有很大的變動(dòng)和不確定性，例如最近流行的戶外露營(yíng)。

庫(kù)存管理

庫(kù)存管理是零售的關(guān)鍵，閃電倉(cāng)的SKU動(dòng)銷比便利店和商超還要差，因此，庫(kù)存管理需求更大。閃電倉(cāng)加盟商大多強(qiáng)于互聯(lián)網(wǎng)，弱于零售和倉(cāng)庫(kù)，要如何加強(qiáng)庫(kù)存管理呢？

風(fēng)險(xiǎn)控制

開一個(gè)倉(cāng)約40萬(wàn)元，雖然普遍來(lái)說(shuō)大家都盈利，但是也有投入產(chǎn)出不高的，甚至虧損的。那么如何控制風(fēng)險(xiǎn)呢？開多個(gè)倉(cāng)的時(shí)候又該如何控制資金風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)呢？畢竟時(shí)間窗口只有那么長(zhǎng)時(shí)間。

10、閃電倉(cāng)加盟商的核心能力

閃電倉(cāng)加盟商需要具備的核心能力包括：線上運(yùn)營(yíng)、選品、采購(gòu)、庫(kù)存管理。具體就不展開了，私下交流。

標(biāo)簽： 庫(kù)存管理 供不應(yīng)求